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Stratifyd汪晓宇:团队管理其实很简单 | 舵舟

姓名:汪晓宇

身份:Stratifyd(斯图飞腾)创始人

出生日期:1983年

融资轮次及估值:B轮

团队规模:100-150

行业: 大数据&人工智能

导语:

舵舟,专注于给成长性企业提供组织服务,帮助团队实现目标对齐与管理。为了让我们的用户获得更多组织方面的信息,我们会跟踪一些市面上的创新型公司,把前沿的办法分享给大家。

SaaS在国内的兴盛,跟美国同行的示范作用分不开关系的。中国的SaaS行业在经过一路狂奔之后,现在整体进入了内功修炼阶段,

Stratifyd(斯图飞腾)是一家从事数据分析的公司,虽然创始人是华人,但实际上,四年前它成立于美国,目前在全球为顶尖级的金融、医疗公司提供技术服务。真格基金是stratifyd(斯图飞腾)早期的投资人,在真格伙伴的牵线之下,我们约到了stratifyd(斯图飞腾)创始人汪晓宇的一个远程专访。

我们想从两个角度来跟他聊一聊,第一,他从外部来看中国SaaS市场,有什么不一样的观点;第二,SaaS作为一个相对复杂的业务形态,他在美国带领一支团队,如何保证团队对于目标的专注和执行。

以下是舵舟和汪晓宇的对话,全文4942字:

1

中美市场差异再大

以客户为中心是相同的

舵舟:有人说欧美市场好做,国内市场不好做,你怎么看国内和国外SaaS市场的区别?

汪晓宇:我觉得从国内和国外两个维度来比较,不太合适,其实公司的价值,还是跟公司的整体DNA有关系。什么叫做SaaS,全称是Software as a Service。当我们去看这个行业的时候,更多的不是去看技术,也不是去看任何平台,回归到商业的本质,你最终是以人为中心的。就是你所提供的工具,是不是,能不能在帮客户解决问题?这个其实是最核心的一点。

所以从这个点来说,真不能说中国的SaaS公司就没有美国容易成长。国内也有很多优秀的SaaS公司,只不过不同的市场,玩法不太一样。中国这样的市场,是一个以业务为中心,以客户为中心的市场。可是你却标新立异地说,我只做软件,我用软件帮助企业成功,这种标新立异可能会让你拿到资本,但你不一定会成功。

生意怎么做,还是要看市场是什么样子。

如果说欧美跟国内的不同,我们的团队比较轻,全球大概120多人,人才策略是精益求精。我们一个人可以承载10个客户,而国内,可能需要10个人承载1个客户。在这个差别之下,整个的产品设计,组织,业务形态就不一样了,这个是最大的区别。这是我的一些观察,不一定完全正确的。

在美国,你的产品过硬的话,并不需要上很多业务人员去和最终客户做贴身服务,去帮他们使用我们的产品。国内的客户对于软件的溢价看得很浅,他更看重我买你的软件,你要给我上人的过程,着重实施。在美国,一个客户成功经理可以对接5到7个大企业没问题,在国内,一个客户成功经理,基本上就搭进一个项目里去了,你很难再把这个人复用过来。这个只是中国和美国市场不一样而已,不一定是坏事,中国的人口是美国的六倍。

我们做软件服务的,核心还是要通过技术帮企业解决问题。但是国内的企业,在使用这些产品技术的时候,关键问题是可能没有相关的技术人员来承接这个事儿。他短期内不能因为买了你这个产品,所以我要再去花钱雇5到10个来应用你的产品。所以只能是我买你的整体方案,做完方案你还得给我做实施,如果你不做,我就没法实施,这个项目没法做。

美国的企业,他们可能对业务的理解和动手能力,包括对于某一个业务分化的能力是非常精专的。所以我们只需要提供产品,其他的他们会自己来。而且我们去了,也不会比他更懂他的行业。SaaS公司能否在中国成功,取决于你能否适应这个市场。一个企业最重要的是客户,技术只是一个支撑,从客户这个点来延展,你怎么设计你的产品,你怎么设计你的公司。

舵舟:国内SaaS企业两大挑战,一个是客户,一个是融资。

汪晓宇:我们没怎么在国内拿钱,过去几年资方给国内企业的估值实际上是偏高的,但你的业务能不能支撑你的估值?这是一个很本质的事情。我们公司是一帮很稳的人,我们认为重要的是你能不能把客户拿过来,其实客户的钱是最好的钱,你拿资方再多的钱,并不能代表你就能转换到客户获取上面去。其实你的每一分钱都是你的客户提供的,这是最好的状态。

过去资本助长行业,也出现了不好的情况。比如资方在一个领域扶持十家公司,大家都不相上下,每个人都能拿到一些钱,分走一些市场。这样做,实际是把整个市场给稀释掉了,导致后面头部企业杀不出来,大家融的钱都差不多,那么这个市场最后的终局是什么呢?

目前来看,中国的SaaS公司,能一轮轮走到上市,最后让资本退出的不多。所以回归到本质,还是要帮企业解决问题,这是我们生存下去的唯一理由。

2

初创公司的发展杠杆——聚焦

让客户记住你

舵舟:汪总,您的这次创业是如何启动的?

汪晓宇:我属于草根创业者,之前在学校做教授,做一些科研项目,发现有一些契机点,可以为企业解决问题。那就想,要不出来尝试一下?看看商业价值能不能成立,一来二去就出来做了。

舵舟:从教授到创始人,中间有没有一些挑战?

汪晓宇:很多的挑战,每一天都是,所以我们整个团队都很谦虚,因为里面有很多经验教训。一开始只考虑自己的产品好不好,到如何给客户带来价值,本身就是一个非常大的变化点。

一个华人在美国创业也是挑战,你的人脉要一点一滴去搭建,你怎么选择团队,如何跟美国和国内的资方去沟通。当时真格给了我们很大的帮助。而我们站在中美之间,这也给了我们公司一个很大的优势。我们可以从外看内,从内看外,这样我们可以比较灵活,两边都看得清。

其实也有挫折,搞创业这里面有很多学问,你做的如果不是市场需要的东西,市场就会把你干掉的。所以我们的策略就是先做好我们自己,欧美市场这么大,我们先聚焦,如果摊子铺太大,实际上就会把自己弄得特别薄,其实我们应该把自己做厚。

做公司就是一个从发散性思维不断聚焦的过程。以前作研究的时候,绝对的发散性思维,而在公司越做越久,你就需要集中,并且集中到极致。每天要对各种各样的想法说不,来保证你的公司有一个相对明确的目标,最后形成一个核心竞争力,而不是把自己弄得非常杂乱。

比如说我们一开始,做的是一个数据分析平台,用户可以非常快速的去使用。但接下来就有一个考验,我们应该去聚焦一个解决方案,或者聚焦一个行业。比如说我们是做客户分析的,那么我们就应该直接聚焦一个应用场景。在这之前,我们没有清晰的标签,很多人都来找我们,问你们公司能不能做舆情预警?能不能做客户交流?能不能做问卷调研?

我们的第一反应是我们都能做,这些需求很简单。做着做着才发现,真不能去接这些活儿,因为太分散了。后来我们扎根在客户分析这块儿,做到一定程度,又发现我们能不能进到细分行业里去。

之前我对市场说,客户分析我都能做,到随着客户的采购,我们发现金融行业、医药行业、零售行业的客户居多。那么我们就在产品上做再次加工,我们的目标是,让金融行业的客户,能够更快的买我们的产品,更广泛的用我们的产品。那么我们就从一个泛泛的技术提供商,变成了一家有清晰标签的公司。

一家创业公司,你在产品落地的过程中,要非常聚焦。现在一些初创公司也会来跟我们请教,中美的企业都有。我的第一个点是说,你一上来就融那么多钱其实是坏事。相当于你把100万美金给了一个8岁的孩子,让他去自主发挥,他能怎么发挥?

他有了钱心态就变了,因为还没有深度跟市场交手,还无法确定自己的方向,反正有钱,那就可以到处试试,不停的转型。我可以很负责任的说,我们公司没有转过型,因为我们公司没用什么钱,我们抱着一种理念,不行了就死掉算了。要么就活下来,要么客户买单,就这么简单的事儿。

如果我一上来就拥有了1000万,我们就会想,今天我要把平台包装做这个方向,明天包装做那个方向。我们会去被这个东西吸引,而不去琢磨如何打动客户,那么我们的视线就不容易清楚了。

我在读博的时候,也经历了一些事情,也是一个心态方面的成长。其实我们做很多事情,都是一个timing的问题。读博士肯定要发论文,我原来是一个高产的人,一年至少两三篇。整个博士的五年期间,我陆陆续续发了20多篇论文,顶级期刊的都有。但是到了09年,可能是阴差阳错,我就做得很差,一篇论文都没发。你想想,我从一开始比较顺利,到后面一篇都发不出去,而你的同学们都还挺顺利的,这个心理落差是很大的。

就反思自己哪里做得不对,哪里可以做得更好,花了很长时间去审视自己的内心,慢慢从低谷里走出来了。发现走出来以后,人的杂念越来越少。其实从读博士开始,我的杂念就变少了,之前属于一会儿要干这个一会儿要干那个的人。

其实做研究和做公司有相似的地方,你不要什么研究都做,如果你什么都做,就没人能记住你的名字。如果我要研究五个事情,没人能记得我。我创业做公司,总共有十个业务,没人能记得我是做什么的,尤其在早期的时候,等我大了,我可以什么都做。

但在早期,我必须让人知道我能做什么,就必须很精专很聚焦。我们非常幸运的是,我们团队包括我自己,都经历过这个阶段,所以大家都非常踏实,非常精专在做一件事。这个是我们企业文化里非常重要的一部分。

3

当公司目标都指向客户

团队管理其实很简单

舵舟:汪总,你们团队是如何合作的?

汪晓宇:我们公司的文化里,有一个很重要的点,叫做非常严肃的开放。每个人之间的沟通是很直接的。我们这么多年来,不论是核心团队,还是整个团队,我们在人事上戏剧化的东西真没有。在团队上,我觉得这点挺重要。

一群人,因为一件事聚在一起,是为了把事儿做好,实现组织和自身的价值。戏剧化的东西越多,这家公司成功的概率就越少,因为大家的精力被分散掉了,我们是一家戏剧化程度很低的公司。戏剧化的反面是稳定,我们公司没有同事主动退,除非他被考核不合格,相对是很踏实稳定的。

舵舟:没人主动离职,这是怎么做到的?

汪晓宇:最重要是相信你招的人,第二,相信你自己对人的理解,第三,任何人包括你自己在内,都不是完人,所以一定要及时进行培训,让他能够跟公司一起成长。如果这个人过来了,我不培养你,我不让你去参加辅导,我不让你去升级你自己,我不去找一些场外教练,培训机构来帮助你,那是我的失职。

这个共同成长的精神和资源覆盖,不是说只到核心团队,而应该是整个团队,大家一起升级的过程。这样不仅让大家有归属感,也让大家感受到公正性,有主人翁精神。

作为整个公司来说,每个人都是文化的贡献者,而很多公司强调,你必须适应我们公司的文化,这种理念带来的结果是致命的。如果你的文化是由你来制定,你来推动的,最后那只是你的文化,跟别人无关。

你的每一个员工都应该是公司文化的贡献值,随着每一个新人的加入,文化都可能会发生改变。哪怕只是一个人,你的公司文化都有可能受到冲击,有可能是好的,也有可能是坏的。作为CEO,我们的职责是把坏的文化去掉,留下好的文化,让每一个人都能够来支持和贡献文化,保持公司的向心力。

有朋友想推荐他的孩子来我公司上班,我说没问题,你把简历给我,我让我们相关部门的人对接,但我不能保证人一定能进。他问你不是老板吗?你做不了主?我说如果这事儿我做主就错了,所有的工作应该由团队来决定,公司不是老板一个人的。如果这个公司做到后面,我管不了了,我会主动找更专业的CEO进来,因为我们的目标是把事情做大。如果不把人岗区别好,不把架构做好,那么做这个事情就没什么意义了。说这些,其实就想说明,要绝对相信团队。

舵舟:你刚刚说给团队培训,可是同事们真的喜欢你安排的课程吗?

汪晓宇:培训辅导也不是一言堂,你说怎么培训就怎么培训,应该是大家共识出来的,你需要跟大家沟通。

舵舟:什么都要沟通,做CEO真的很累。

汪晓宇:还好,我已经习惯了,既然是自己选的,就应该享受自己所做的事情。作为公司的CEO,你不去想如何把团队搞好,不跟大家一起交流,你做它干嘛呢?你都不喜欢做公司,你为什么要做公司呢?做公司会累,但你每天都有学习,这个收获还是很高的。

舵舟:构建一个稳健的团队,有哪些关键要素呢?

汪晓宇:我觉得CEO情商要高,做CEO要跟很多人打交道,我很喜欢跟人打交道,无论是客户、投资者,还是我们的同事,我很喜欢跟大家沟通,了解大家的背景。我们每个月都有一个CEO活动,我就坐在那里好几个小时,等你过来一对一聊。你要是想两三个人一起聊也没关系,我会在那里等着你非常open的沟通,了解你的顾虑。或者你没有想分享的,我也可以给你分享。我没有办公室,我在做什么大家都知道,我没什么好藏着掖着的。

舵舟:SaaS公司的行业特性,决定了创业公司的内部协调很难,你们怎么避免?

汪晓宇:还真不是,我们真的很简单,这么说出来可能有点大言不惭。我跟所有人说的话都是一样的,我们共同的重要的方向,就是客户。不管你是销售,技术,市场,任何部门的目标要么是获取客户,要么是服务客户,服务客户更为重要。我们的企业文化最重要的部分是客户,每一个客户都非常重要,紧跟的就是执行,一定要笃定,一定要有命中率。

在很早期的时候,我们就已经在实行研发要往前面走,去听一下客户在说什么。你必须要去听听你新加的功能,客户有多不爽。不能只让销售承担,即便被骂也得挨着,我也是被骂出来的。在团队融合这块儿,这是我比较自豪的点。

如果两个人真的有矛盾,我不会通过感情去判断。我们会三方一起坐下来,把事实摆清楚,就事论事,而不是说我认识你多少年,我认识他几年了,这些在事实面前没有意义。我不会非要你们喜欢对方,我们是来一起干活的,不是来恋爱的。你不用去喜欢这个人,重要的是,大家能不能继续往下走?基于事实的情况下,给出一个以客户为导向的解决方案。不论对错,我也不知道对错。

这也是我在欧美呆这么久学会的,在职场上无论发生什么,你必须职业。我非常推崇职业化,你到公司来工作,你的忠诚第一是对客户,第二是对公司,第三是对你自己。你不需要对我忠诚,这是我在公司强调的。

(完)

Stratifyd 大数据智能分析平台兼具实时交互、图像可视化、非结构化数据和结构化数据的分析能力,识别差异化标签数据,可以帮助各种规模的企业快速、科学、精准地定位客户、员工,以及市场中的海量文本反馈信息,洞察其商业价值,提升企业的经济效益。

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